Реализация стратегии развития организации невозможна без грамотно выстроенной стратегии развития персонала. Стратегия персонала имеет непосредственную связь с философией организации и всеми организационными стратегиями (продукта, продвижения продукта, ресурсов, конкуренции, инноваций, системы).
Только при согласованности всех стратегий со стратегией персонала цели организации могут быть достигнуты.
Стратегия персонала включает в себя:
политику найма;
политику адаптации;
политику кадрового мониторинга (аттестация, планирование карьеры, ротации);
политику мотивации и стимулирования;
политику обучения и развития;
политику взаимодействия сотрудников.
Перечисленные политики действуют по принципу взаимовлияния (в благоприятном случае - взаимоусиления). Например, система кадрового мониторинга способствует решению задач мотивации и стимулирования и, в то же время, осуществляет контролирующую функцию.
Выстраивание стратегии мотивации возможно самостоятельно специалистами по персоналу самой компании, хотя совместная работа с консультантами имеет ряд преимуществ:
Снижение сопротивления со стороны персонала.
Возможность аккумулировать опыт других компаний, а не учиться на своих ошибках.
И, что самое важное, возможность выстроить стратегию персонала в рамках общей стратегии организации.
Консалтинг в области управления персоналом заключается в поэтапном выстраивании политик, входящих в стратегию персонала:
Политика найма
Политика найма во многом определяет успешность реализации стратегий Компании. Ошибки найма относятся к наиболее дорогостоящим. Значимость привлечения и стабилизации в Компании компетентных и перспективных сотрудников, имеющих реальную высокую стоимость на рынке труда, бесспорна.
Процесс выстраивания политики найма включает в себя следующие этапа:
Разработка и внедрение системы планирования человеческих ресурсов.
Разработка моделей рабочих мест.
Формулирование требований к сотрудникам.
Оценка персонала.
Формирование кадрового резерва.
Рекрутмент.
Политика адаптации
Вновь принятых на работу сотрудников необходимо адаптировать к корпоративной культуре, стратегическим планам, принятым стандартам поведения и деятельности, стилю взаимодействия в Компании.
Процесс выстраивания политики адаптации включает в себя следующие этапы:
Разработка адаптационных мероприятий (установочные лекции, обучение, адаптационный лист).
Организация наставничества (тренинг наставников, система мотивации для наставников, правовая база).
Прописание адаптационных мероприятий.
Разработка методов оценки освоения работником своего рабочего места и критерии принятия решения о прохождении им испытательного срока
Политика кадрового мониторинга
Кадровый мониторинг включает в себя планирование карьеры, проведение аттестаций, систему ротаций. Процесс выстраивания политики кадрового мониторинга включает в себя следующие этапы:
Выбор методов оценки персонала разного уровня.
Разработка методики оценки потенциала сотрудника.
Разработка методики оценки индивидуального вклада сотрудника.
Разработка процедуры подготовки персонала к аттестации.
Разработка процедур промежуточного и немонотонного контроля.
Разработка процедуры аттестации.
Проведение аттестации персонала.
По итогам аттестационных процедур определяются карьерные перспективы и принимаются решения о коррекции условий, индивидуальных программ обучения и развития, обогащения рабочих мест.
Проводятся беседы по обсуждению индивидуальных карьерных перспектив со всеми ведущими специалистами Компании.
Выделяются основные категории сотрудников по следующим группам:
"элита" - компетентные, лояльные, фанатично относящиеся к работе, обучаемые, личностно зрелые, лидирующие в своей группе рабочих мест по основным критериям профессиональной деятельности.
перспективная группа - способные, лояльные, приближающиеся по своим характеристикам к первой группе.
номинальная группа - обладающие средним или приближающимся к средним значениям уровнем выделенных характеристик.
"балласт" - неспособные, совершающие многочисленные повторяющиеся ошибки, аутсайдеры по основным параметрам профессиональной деятельности.
Политика мотивации и стимулирования
Проведение данной политики направлено на то, чтобы сотрудники испытывали желание напряженно и качественно работать именно в данной организации.
Согласованное использование трех мотивационных подсистем для повышения эффективности деятельности персонала:
Подсистема, основанная на заработной плате и материальном вознаграждении. Особое внимание уделяется переменной части компенсационных пакетов. Необходимо связать ее с четкими критериями эффективности деятельности.
Подсистема, основанная на человеческих взаимоотношениях. Проведение регулярных мотивационных бесед с сотрудниками Компании, во время которых оцениваются результаты их работы, может существенно смягчить напряженность, возникшую вследствие неразвитой системы материального стимулирования.
Подсистема, основанная на повышении статусных характеристик и меры ответственности.
Процесс выстраивания политики мотивации и стимулирования включает в себя следующие этапы:
Диагностика ценностей и потребностей сотрудников.
Диагностика системы мотивации.
Выработка критериев оценки деятельности.
Определение критериев желательного и нежелательного поведения.
Разработка на основе результатов аттестации и диагностики системы материальной и нематериальной мотивации.
Разработка модификаций системы мотивации под цели организации.
Разработка всей необходимой документации.
Проведение процедуры внедрения системы мотивации.
Политика обучения и развития
Обучение и развитие связано с политикой кадрового мониторинга.
Создание дифференцированной по категориям персонала системы обучения и развития.
Разработка и внедрение долгосрочной системы обучения персонала, перспективы этой программы должны быть известны всем сотрудникам.
Система обучения включает следующие блоки:
приобретение профессионально важных качеств для каждого рабочего места;
освоение стандартов деятельности и поведения в Компании;
личностное развитие.
Процесс выстраивания политики обучения и развития включает в себя следующие этапы:
Конкретизация потребностей в обучении и развитии для каждой группы сотрудников.
Определение сотрудников, обучение которых целесообразно, с учетом перспектив карьерного и профессионального роста, лояльности и способностей.
Создание трехзвенной системы обучения и развития:
внутрифирменное обучение,
специальные среднесрочные и краткосрочные обучающие и развивающие программы, проводимые внешними консультантами внутри и вне организации (на основе полугодовой программы),
фундаментальная подготовка или переподготовка в ВУЗах.
Политика взаимодействия
В качестве организационного идеала взаимодействия можно признать ситуацию, когда сотрудники и отделы ориентированы на взаимную поддержку, усиление (так называемый взаимоусиливающий менеджмент), ясно понимают кто, с кем, и как взаимодействует, для чего создано данное рабочее место. Оптимальное соответствие структуры решаемым задачам и достигнутые (соблюдаемые всеми сотрудниками) стандарты взаимодействия, в конечном итоге, дают экономический результат.
Процесс выстраивания политики взаимодействия включает в себя следующие этапы:
Формулирование и утверждение принципов взаимодействия подразделений в Компании, фиксирующих:
принципы разделения и синергии областей деятельности;
принципы распределения финансовых потоков;
принципы выполнения подразделениями обеспечивающих функций друг по отношению к другу.
Разработка процедур поддерживающих взаимодействие в компании.
