Методы оценки потенциала в большинстве случаев используются для оценки управленческого персонала, реже – линейных менеджеров, практически не используется для низового персонала.
К основным методам оценки потенциала сотрудников относятся:
Профессиональное тестирование
Метод оценки потенциала низового персонала, представляет собой тестирование профессиональных знаний и умений. В крупных организациях для оценки потенциала рабочих (и с целью мотивации) используют конкурсы профессионального мастерства, на которых работники с наибольшим потенциалом проявляют себя.
Психодиагностика
В основном направлена на определение черт личности, необходимых для выполнения той или иной деятельности (например, стрессоустойчивости, эмоциональной стабильности, лидерского потенциала и т.д.). Психодиагностика наиболее эффективна для управленцев, поскольку на их работу характеристики личности оказывают прямое влияние. Для проведения анализа потенциала сотрудников этим методом необходима хорошо разработанная батарея тестов, увязанная с целями компании и требованиями, предъявляемыми к должности или группе должностей.
Деловые игры
Более затратный способ, требует большой подготовительной работы. Сотрудник или команда действуют в смоделированной сложной ситуации, приближенной к реальности. Конкретное содержание ситуации зависит от тех параметров, которые мы хотим оценить. Поведение в данной ситуации наблюдается группой экспертов по созданной схеме наблюдения. Обычно используются ситуации, связанные с ограничением по времени, недостатком информации, необходимостью принять ответственное решение и т.д.
Почтовая корзина
Метод рассчитан на индивидуальную работу оцениваемого. Формат проведения: сотрудник получает папку с письмами (документами) за определенное время. Задача: за ограниченное время разобраться в корреспонденции и принять решения по наиболее важным запросам. В процессе работы за сотрудником может вестись открытое наблюдение, по истечении отведенного времени комиссия или эксперт оценивают результаты. Определяет способность быстро сориентироваться в большом количестве писем (документов), проанализировать значимость писем, принять решения по самым срочным вопросам и составить план ответов на важные, но не очень срочные документы.
Анализ случаев (case-study)
Участникам оценки предлагается описание проблемной ситуации. Оцениваемый сотрудник, ознакомившись с описанием, анализирует ситуацию, диагностирует проблему и предлагает решение (проводит презентацию), которое затем оценивается комиссией. Данный метод становится более продуктивным, если в анализе принимает участие группа сотрудников: в этом случае можно дополнительно оценить качества сотрудника, связанные с взаимодействием в группе, лидерским потенциалом и т.д.
В случае групповой работы процедура анализа случаев выглядит следующим образом:
Индивидуальная работа
30% времени
1. ознакомление с ситуацией;
2. выявление проблем;
3. обобщение информации;
4. анализ информации.
Групповая работа
50% времени
1. уточнение проблем и их иерархии;
2. формулирование альтернатив решения;
3. составление перечня преимуществ и недостатков каждого решения;
4. оценка альтернатив.
Индивидуальная и групповая работа
20% времени
1. обоснование возможности применения альтернатив;
2. подготовка отчета и презентации результатов.
Особенности метода:
использование описаний реальных проблемных ситуаций (например, из предыдущего опыта консультантов), желательно связанных с реальными или предполагаемыми трудностями компании;
возможность одновременной оценки нескольких сотрудников;
необходим эксперт (или группа экспертов), который мог бы оценить качество предложенных вариантов решения проблемы.
Групповые дискуссии
Групповые дискуссии объединяют в себе черты анализа случаев и деловых игр. Группе сотрудников предлагается на обсуждение проблемная ситуация, которую они должны совместно решить и представить решение в виде презентации. За поведением участников во время дискуссии ведется наблюдение, в ходе которого можно выявить организаторские способности, умение принимать решения, способность генерировать идеи и множество других параметров (в зависимости от того, что мы хотим оценить). Наблюдение продолжается и во время презентации, а принятое группой решение оценивается комиссией.
Тренинг
В настоящее время начинает приобретать популярность такой метод оценки потенциала сотрудников, как тренинг. Этот метод более экономичен, чем ассессмент-центр, поскольку не требует привлечения большого количества наблюдателей. Ещё одним достоинством тренинга как метода оценки является то, что участники не только показывают свой стиль поведения и деятельности, но и осваивают новые навыки. Определив совместно с руководством цели аттестационного тренинга, тренер адаптирует имеющиеся задания и создает новые деловые игры с учетом запроса организации (если тренер достаточно опытный, он обладает навыками построения деловых игр и может создать их непосредственно под потребности заказчика).
Сотрудники, проходящие тренинг участвуют в ролевых и деловых играх, направленных на выявление их потенциала в необходимой области и одновременно обучающих навыкам в выбранной сфере. В силу специфики групповой динамики, участники тренинга через некоторое время раскрываются, и для опытного тренера не составляет труда оценить потенциал и ресурсы развития каждого участника. В этом заключается основное ограничение тренинга – его должен проводить опытный тренер (лучше – два тренера), обязательно имеющий психологическое образование (или образование в области тренинга). Лучше проводить такую оценку с помощью консалтинговой фирмы, поскольку внутренний тренер не свободен от предвзятого отношения.
Ассесмент-центр.
Ассессмент-центр - это оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх.
Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целой системой процедур. Во-первых, игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития. В-третьих, у каждого участника в разных заданиях разные наблюдатели, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, то есть создаются условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности проявить себя.
Еще несколько существенных деталей. Наблюдатель в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни данной компетенции проявляются в данном задании. Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы задать участнику дополнительные вопросы о том, как он проявил себя в данной игровой ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.
К организации ассессмент-центра предъявляются особые требования:
необходимо разработать хороший профиль компетенций;
точно увязать его со стратегическими целями организации и с целями оценки;
деловые игры и другие методы должны быть тщательно продуманы в рамках целей и ключевых компетенций;
должен быть разработан подробный бланк ведения наблюдения, возможно – несколько бланков (разные бланки для разных игр);
необходимо подобрать и обучить наблюдателей (их нельзя брать из среды организации, поскольку они будут привносить свое отношение);
должны быть разработаны четкие критерии оценки и определен уровень развития компетенции, считающийся за достаточный;
процедуры анализа полученных материалов следует описать до начала проведения оценки.
Управленческие игры в группе руководителей обладают еще одним ценным качеством. Они позволяют сравнивать свой уровень с уровнем коллег, происходит генерация и обмен профессиональным опытом.
Подготовка и проведение ассессмент-центра
Ассессмент-центр должен проводиться после тщательной подготовки. Одновременно с выявлением оцениваемых компетенций определяются параметры оценки. В рамках каждой компетенции выделяются несколько поведенческих проявлений.
Следующие шаги в подготовке к проведению исследования — определение критериев оценки, разработка программы конкретного ассессмент-центра и подготовка заданий для оцениваемого персонала, тренинг наблюдателей.
В ходе работы людей над заданием за ними ведется наблюдение. На этом этапе ассессмент-центра и собирается информация об оцениваемом персонале. Применительно к компетенции каждое действие может оцениваться как позитивное и негативное. Оценщики фиксируют действия наблюдаемых и квалифицируют их, то есть относят их к проявлениям той или иной компетенции. В результате эти положительные и отрицательные проявления сопоставляются, и человек получает итоговую оценку по всей компетенции. Таким образом, поведение людей находит свое отражение в цифрах, которые придают результатам форму, удобную для анализа.
Результаты наблюдений в методе «ассессмент-центр» тщательно обрабатываются. Эта стадия — самая длительная во всем процессе. Отчет о проделанной работе, помимо количественных оценок, может включать в себя развернутое заключение о людях, подвергнутых оценке, которое отражает качественные характеристики персонала.
