Развитие как процесс возникновения кризисов
и смен структуры управления компании

Любая компания мира в разные периоды своей жизни проходит через кризисы своего собственного развития. В данном случае не имеются в виду кризисы, обусловленные внешними факторами: действиями конкурентов, девальвацией и другими рыночными ситуациями. До 80% компаний не в состоянии преодолеть подобные кризисы развития и уходят с рынка.
В начале 70-х годов специалисты в области менеджмента пришли к выводу, что структурные изменения в компании тесно связаны со стратегией ее развития. Было доказано, что изменения не наступают до тех пор, пока организация закономерно не подходит к ним в силу накопившихся оперативных проблем и общего падения эффективности своей деятельности. На основе этих исследований американский специалист по управлению Л. Грейнер предложил концепцию эволюционно-революционной фазовой трансформации бизнеса. Основной идеей этой концепции является представление о том, что причиной успеха или возникающих проблем в компании служат прошлые решения, а не новые события или рыночная динамика.
Каждый этап заканчивается кризисом роста, в ходе которого организация может либо перестать развиваться и в результате закончить свое существование, либо перейти на следующий этап, получив возможности для развития. В связи с этим продолжительные периоды роста, в рамках которых не происходит больших изменений в управлении компанией, можно назвать эволюционными, а периоды системных переворотов в организационной жизни - революционными.
В «кривой роста» бизнеса можно выделить 5 этапов, каждый из которых заканчивается организационным кризисом, а каждый из таких кризисов в свою очередь может быть преодолен только посредством: (а) Смены формы управления или (б) Смены организационной структуры организации.

Стадии развития организации:

1. Стадия личного энтузиазма;
2. Стадия регулярного менеджмента;
3. Стадия делегирования полномочий;
4. Стадия координации ресурсов;
5. Этап корпоративного сотрудничества.
   

Последовательность эволюционных этапов и организационных кризисов изображена на рисунке 1. Каждый эволюционный этап характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для обеспечения роста, и доминирующей проблемой управления. Важно отметить, что каждая стадия является следствием предыдущей стадии и причиной следующей стадии.

Рисунок 1. Этапы развития организации.

Подойдя к кризису очередной стадии, организация не может вернуться к предыдущей стадии и методам управления, которые ранее были эффективны. В компании складывается такая ситуация, когда необходимо принять конкретные решения для продолжения существования.
Для кризисов развития характерна такая ситуация: на рынке не происходит никаких серьезных изменений, клиентская база находится в своем текущем развитии, но вдруг замедляются темпы роста продаж и весь управленческий состав начинает испытывать колоссальные затруднения в своей работе. Время, затрачиваемое на работу, увеличивается, а результативность снижается. При этом резко начинает расти недовольство среди менеджеров.
На самом деле все эти события говорят только об одном: компания подошла к очередной критической отметке своего развития.

Пять этапов эволюции и революции.

Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для обеспечения роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост будет продолжен.

СТАДИЯ ЛИЧНОГО ЭНТУЗИАЗМА

В начале стадии производственные мощности очень слабые, численность сотрудников и оборот скромные. Производится один продукт, причем чаще это услуга, но с очень размытыми границами. Компания очень гибкая и старается максимально подстроиться под потребности клиента, при этом потребителем может быть кто угодно, т.е. любой заинтересовавшийся услугами компании.
Осмысленной и целенаправленной системы управления нет, как и определенной стратегии развития. Главный двигатель такого бизнеса - энтузиазм сотрудников. Их мотивация создается личным примером и убеждением: "Делай, как я, и у нас будут золотые горы!" О внутренних стандартах и речи нет ни по отношению к продукту, ни по отношению к распределению ответственности и полномочий, ни по отношению к требованиям к выполнению проектов или процессов.

Характерные черты этапа:

• Основатели компании ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью;

• Неформализованная организационная структура, коммуникации между сотрудниками частые и неформальные;

• Творческий подход к деятельности;

• Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности;

• Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи от рынка: руководство действует в зависимости от реакции клиентов.
  

Кризис лидерства

Со временем появляется все больше наемных работников, которых трудно отнести к группе основателей. На них все слабее действует стимулирование личным примером. Из-за расширения бизнеса отклонений возникает так много, что время первых лиц занято только текучкой, а попытки делегировать полномочия по принятию решений приводят либо к снижению эффективности бизнеса. И самое главное - цена принимаемых стратегических решений становится слишком высокой, чтобы доверять интуиции.
К дальнейшему развитию ведет только полная перестройка системы управления, заключающаяся в конкретизации стратегии, введении четкого разделения областей ответственности при принятии решений, очень жестких стандартов выполнения и четко прописанной системы материального стимулирования. Главное условие перехода на следующий этап - выбор своего потребителя с уменьшением группы продуктов по принципу Парето, т.е. концентрация на тех 20% потребителей, которые дают 80% дохода.
Чтобы разрешить возникшие управленческие проблемы, компании необходим сильный менеджер, обладающий знаниями и навыками, необходимыми для внедрения новых техник ведения бизнеса. Однако основатели компании часто не хотят уступить место руководителей, даже если они не способны быть менеджерами.

СТАДИЯ РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Компания переходит на этап регулярного менеджмента. Продукт - именно то, что мы можем производить на данный момент лучше всех. Вы либо берете наш продукт, либо нет. Исходя из этого и потребитель - только тот, который обеспечит нам максимальную прибыль. Ресурсы не тратятся ни на что другое, другой потребитель для нас нерентабелен.
Такой подход позволяет построить относительно простую систему менеджмента, которая дает возможность увеличить производственные мощности. Вводится строгое разделение функций и полномочий с узкой специализацией сотрудников. Процесс работы очень негибок, но максимально поделен на простейшие процедуры, мотивация персонала достаточно эффективно поддерживается системой материальных поощрений. При этом значительная часть фонда оплаты труда расходуется на оклады с небольшими премиями за четкое выполнение функциональных обязанностей.

Характерные признаки второго этапа:

• Стиль управления - авторитарный, жесткая централизация управления организацией;
• Введение функциональной организационной структуры управления в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой;
• Создаются системы учета запасов и закупок;
• Вводятся поощрительное награждение, бюджеты и стандарты качества работы;
• Коммуникации становятся все более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей;
• Большая часть ответственности за осуществление руководства принимается управляющим и ключевыми менеджерами; руководители более низких уровней рассматриваются скорее как функциональные специалисты;
• Становятся прозрачными издержки и прибыль организации.
  

  Кризис автономии

  Если управление не содержит системных ошибок, то работа не выходит из нормы и бизнес получает возможность наращивать производственные мощности. Причем в первое время расширяется исходная организация, а затем начинается воспроизводство таких же бизнес-единиц в другом районе или создаются новые бизнес-единицы по сходному продукту. Функциональные подразделения головной организации постепенно начинают выполнять штабные функции.
  Если в ходе развития компании не возникает отклонений от стратегии, то ресурсы организации вырастают настолько, что возникают две тенденции. С одной стороны, местная специфика требует большей гибкости при принятии решений, а из центра шлют стандартные директивы. С другой стороны, возможности значительного роста в данном секторе рынка исчерпываются, т.к. целевая аудитория постепенно насыщается продуктом. Начинаются попытки диверсифицировать бизнес: в рамках действующей системы управления создаются бизнес-единицы на принципиально других продуктах. Эти две тенденции приводят к тому, что система все активнее тормозит дальнейшее развитие производственных мощностей, поскольку она весьма инертна и эффективно работает только в узкой группе продуктов.
  Выход - в очередной перестройке системы управления, которая заключается в делегировании полномочий первоначально менеджерам бизнес-единиц, затем менеджерам проектов и, наконец, менеджерам процессов. Главное условие перехода - создание системы гибкого стратегического управления организацией с прописанными правилами принятия решений и зафиксированными полномочиями менеджеров разных уровней, включающими как права на принятие самостоятельных решений, так и ответственность за их выполнение. Однако высшим менеджерам тяжело уступать власть, к тому же менеджеры низших уровней не приучены принимать самостоятельные решения. В результате многие компании в течение этого кризиса находятся в относительном хаосе, сохраняя верность централизованным методам, в то время как работники на нижних уровнях все более разочаровываются и покидают организацию.
  

Причины кризиса автономии:

• Директивные методы становятся неприемлемыми для осуществления контроля над более крупной, диверсифицированной и сложной организацией;
• Работники на низких уровнях ощущают себя стесненными громоздкой и централизованной иерархией;
• Рост конкурентной среды и других внешних факторов требует быстрого и гибкого реагирования;
• Ограничение полномочий по принятию решений снижает творческую инициативу, часто полностью препятствует введению инноваций.

СТАДИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Для управления диверсифицированными бизнесами выделяется головная компания - штаб. Стратегия фиксируется уже не просто в бизнес-плане или в стратегическом плане развития, а штаб разрабатывает план на основе анализа рынка. В штабе определяется политика: ценовая, ассортиментная, рекламная, маркетинговая и т.д. Вторая важнейшая функция штаба - контроль над реализацией стратегии и политик.
В самих бизнес-единицах также начинается постепенный процесс делегирования полномочий менеджерам проектов и процессов, однако на низовых уровнях деятельность остается жестко стандартизированной. Мотивация менеджеров, которым делегированы полномочия, прочно связана с результатами их деятельности, вводятся такие инструменты, как бонусы и участие в прибылях.

Характерные признаки третьего этапа:

• Децентрализация управления в организации;
• Формирование дивизиональной структуры управления по географическому или продуктовому принципу;
• Сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с оперативным управлением в дивизионах;
• Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими подразделениями;
• Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места;
• Гибкое реагирование на изменения во внешней среде;
• Стадия делегирования обеспечивает рост благодаря возросшей мотивации на более низких уровнях иерархии.

Кризис контроля

Новый этап в развитии открывает очень серьезные возможности - вплоть до покупки готовых бизнес-единиц или строительства предприятий. Именно в этом причина следующего кризиса. Получив широкие возможности, штаб начинает уводить бизнес от целевой аудитории в другие более рентабельные или перспективные сектора рынка. Конечно, диверсификация не переходит в распыление ресурсов, но возникает серьезная психологическая проблема: менеджеры бизнес-единиц начинают все меньше понимать, зачем им нужен и штаб, и холдинг в целом.
Конечно, на этом этапе развития из организации уже трудно увести часть бизнеса или уйти с клиентами, как это было в еще небольшой компании на этапе личного энтузиазма. Основные фонды, налаженная инфраструктура - все это надежные защитники владельцев, но начинается очередное снижение мотивации у тех, кто отвечает за эффективность деятельности, со всеми вытекающими последствиями.
Основная причина происходящего - недостаток координации в стратегии. Для успешного выхода из данного кризиса бизнес-единицы должны достичь синергии, т.е. начать получать реальные плюсы от совместной работы на рынке. Выход из кризиса - концентрация деятельности всех подразделений организации вокруг единых целевых групп потребителей. Предоставление полного комплекса продуктов, работающих по взаимно дополняющему принципу.

СТАДИЯ КООРДИНАЦИИ РЕСУРСОВ

Если на предыдущем этапе основным принципом определения стратегии была прибыль и потенциал развития продукта, то теперь главный принцип - концентрация вокруг целевых групп потребителей с набором взаимодополняющих продуктов. Ресурсы организации уже вполне достаточны для того, чтобы не концентрироваться на прибыли отдельных бизнес-единиц. Появляется возможность создавать свои исследовательские центры и за счет этого расширять свое воздействие на потребителей, создавая все новые и новые продукты. При этом используется такой механизм координации, как привлечение к определению стратегии менеджеров бизнес-единиц.
Стандарты деятельности, сохраняя свою жесткость внизу, претерпевают некоторые изменения: они становятся более универсальными. Создаются стандарты на стандарты, т.е. определяется, каким требованиям должны соответствовать стандарты деятельности каждой бизнес-единицы, чтобы удовлетворять потребителей по качеству, цене и сервису.
Возникает необходимость в реорганизации структуры компании с целью разделения ее на стратегические хозяйственные единицы. Такая структура гарантирует, что, несмотря на высокую степень самостоятельности отдельных подсистем управления, они должны кооперироваться с другими с целью координации своих планов, финансов, технологий, человеческих ресурсов.

Характерные признаки четвертого этапа:

• Отсутствие многоуровневой иерархии в управлении благодаря переходу к структуре стратегических хозяйственных единиц;
• Вводятся и совершенствуются формальные процедуры планирования;
• Определенные технические функции закрепляются за штабом, в то время как принятие операционных решений остается децентрализованным;
• Для стимулирования идентификации с фирмой используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях;
• Инвестиционные программы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации;
• Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств;
• Самостоятельность в выборе сферы деятельности, разработки продукции и сбытовой стратегии;
• Торможение процессов экспансии на рынках, налаживание координации процессов всей компании.

Кризис границ

Организации, успешно перешедшие на этап координации ресурсов, располагают уже такими огромными производственными мощностями, что им через некоторое время становится тесно в рамках сложившихся потребностей целевых групп потребителей. Однако система управления, включающая множественные согласования и проверки, начинает тормозить принятие и разработку инновационных продуктов.
Возникает очередная кризисная ситуация - кризис границ. Организация сама себя загоняет в замкнутый круг обслуживания потребителей, а потенциала уже может хватить на их целенаправленное развитие, т.е. формирование у потребителей принципиально новых потребностей за счет создания принципиально новых продуктов. Для этого в очередной раз происходит изменение стратегии и перестройка системы управления - все больше ресурсов вкладывается в исследовательские разработки.
Кризис на данной стадии уже не может разрушить организацию, просто будет способствовать снижению темпов роста. Все это объясняется тем, что компания имеет такие колоссальные ресурсы, что серьезно пошатнуть ее уже трудно.

Причины кризиса границ:

• Между линейным и штабным персоналом постепенно возникает недостаток доверия;
• Издержки разрастания систем и программ начинают превышать их полезность;
• Разрастается бюрократическая бумажная система, процедуры главенствуют над решением проблемы, а инновации тормозятся;
• Организация стала слишком большой и сложной, чтобы управляться с помощью формальных программ и косных систем.

Компания достигает такого уровня своего развития, что должна измениться ее организационная природа – она должна стать адаптивной системой, способной быстро перестраиваться с целью оперативного решения довольно сложных проблем. Компании требуется свой тип руководителя, руководитель 5 уровня – успешный руководитель с ярко выраженными качествами лидера новой экономики.

СТАДИЯ КОРПОРАТИВНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА

Вершина развития коммерческой организации. Фактически компания уже не только работает на существующих рынках, но и целенаправленно их формирует. Создаются принципиально новые продукты. Естественно, что они требуют колоссальных ресурсов, но компания уже может себе позволить затраты, сопоставимые с бюджетом государственных организаций.
Персонал и систему его стимулирования объединяет корпоративная культура, которая включает все способы стимулирования в сложной комбинации. Управленческая мощь полностью концентрируется на формировании рынков, создании идеологии товара, поддержании репутации. Все делается так, что потребитель уже не может обходиться без данного рынка, а компания на этой базе создает целую гамму продуктов.
Внутри компании акцент делается на интенсивное межличностное сотрудничество как попытку преодолеть кризис границ. Этот период труден как для специалистов, которые создавали старые системы, так и для менеджеров, которые полагаются на формальные методы при решении проблемы.

Основные признаки этапа:

• Особое значение придается большей спонтанности управленческих действий путем создания команд и умелого использования межличностных различий, акцент – на быстром решении проблем с помощью командных действий;
• Социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю;
• Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы;
• Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах;
• Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями;
• Эксперименты по внедрению новых практик поощряются по всей организации.

Пятый этап развития компании обладает рядом общих признаков с первым этапом, а именно возвратом к творчеству, к новым идеям и к работе в командах, только эти команды отличаются глобальным масштабом.

Кризис доверия (головокружение от успеха)

Организаций, достигших этапа корпоративного сотрудничества, очень мало, и они тратят значительные средства на поддержание своей репутации. Поэтому сложно обобщить единичные случаи возникновения у них кризиса, о чем к тому же имеется только искаженная информация. По Грейнеру, на этом этапе может возникнуть кризис психологической усталости или доверия. Продвижение принципиально новых инновационных продуктов сродни повороту сибирских рек, когда польза и вред становятся слишком глобальными категориями. Люди в организации начинают задумываться: "А зачем все это нужно, и не наносим ли мы нашим потребителям вред, и куда же идти дальше?"