Кризисы в организации, как это ни странно, могут быть закономерны. Хотя для большинства компаний, сталкивающихся с такого рода кризисами, они кажутся возникшими внезапно и непредсказуемо. Концепции закономерности организационных кризисов давно известны в западной практике менеджмента и все чаще используются в управлении изменениями в российской практике. Однако признаки перехода от одного этапа развития к другому (а значит и столкновения с кризисом) трудно различимы изнутри организации. Именно поэтому важно не упускать из виду четыре ключевых параметра, отслеживание которых не представляет особых трудностей для руководства компании.
К таким параметрам относятся:
- Возраст организации;
- Объем продаж;
- Размер организации;
- Темпы роста отрасли.
ВОЗРАСТ
Статистика американских и европейских рынков за последние 100 лет, а также статистика развития российского рынка за последние 10 лет показывают закономерность, которая возобновляется от рынка к рынку и от страны к стране. Если взять за 100% количество компаний, начавших свой бизнес в определенном году, то выяснится, что на третий год своего развития выходит не более 20% стартовавших компаний. Другими словами, 80% компаний в течение второго и третьего года существования испытывают колоссальные сложности в своем развитии и закрываются. Это первый кризис — кризис возраста.
Еще раз необходимо подчеркнуть, что наступление кризиса не зависит ни от развития рынка, ни от уровня профессионализма управленческого персонала.
Последний анализ, проведенный в Англии, одном из старейших рынков мира, в 90-х годах ХХ века показал, что только 23% компаний перешли свой 3-летний рубеж развития, а 77% компаний разорились.
Следующий этап, когда сложности в управлении бизнесом резко возрастают и компания испытывает очередной кризис, приходится на 6–8 год жизни компании. В этот момент времени возобновляется та же самая закономерность, отвечающая закону Парето: 80% «оставшихся в живых» компаний разоряются, закрываются и уходят с рынка и только 20% компаний продолжают развиваться дальше.
Если посчитать общий результат, то видно, что к 9–10 году своей жизни подходят не более 4–5% компаний.
Необходимо подчеркнуть, что специфика этих кризисов, кризиса 2–3-го года жизни и кризиса 6–8-го года жизни различна.
Первый временной кризис вызывается прежде всего факторами, связанными с финансовой устойчивостью компании и с финансовым управлением компании. Второй кризис, кризис 6–8-го года, в большинстве случаев носит менеджерский оттенок.
На повестку дня выходят все ключевые аспекты управления компанией:
- философия компании;
- регламентированные бизнес-процессы;
- управленческая и организационная структуры;
Как правило, дальнейшее развитие компании зависит от решений исключительно маркетинговых задач.
Условия развития рынка России поставили уникальный рыночный эксперимент с очевидным результатом. В других странах ежегодно открываются и закрываются тысячи компаний, т.е. данные процессы во многом являются уравновешенными. В России 90-х годов все было по-другому.
1991 год ознаменовался началом рыночных отношений. Одномоментно открылись и начали активную деятельность на рынке сотни тысяч компаний. В первую очередь открывались банки, биржи, торговые компании. Через 2–3 года согласно закономерности 80% компаний должны были разориться. Очевидно, что если в течение нескольких месяцев закрывается 80% всех существующих компаний, то это будет громаднейший кризис. Именно такая ситуация наблюдалась в 1993-м и 1994-м годах: грянули мощнейшие системные кризисы российского рынка. В результате с рынка исчезли тысячи банков, бирж и компаний. Этот период как раз и явился первой кризисной точкой временного развития компаний.
Согласно той же самой закономерности на 7–8-й год должны были рухнуть еще 80% из «оставшихся в живых» компаний 90-х годов. В 1998 году произошло и это. Мы имеем в виду последний крупнейший кризис в России в августе 1998 года.
ПРОДАЖИ
Анализ роста продаж компании и возникновения критических ситуаций в управлении компанией показал следующую закономерность. Первая серьезная критическая ситуация складывается в тот момент, когда компания в своем росте достигает объемов продаж размером $100 тыс. в год. Причем опять же здесь необходимо подчеркнуть, что это пороговое значение продаж не зависит в большинстве случаев от типа бизнеса компании или от вида товара и услуг. Далее возникает любопытная закономерность, которая была замечена на практике в бизнесе нескольких десятков компаний. Кризисные ситуации в развитии компании повторяются с двукратным увеличением объемов продаж.
Более сложными периодами роста для компании являются рубежи продаж — $200, $400, $800 тыс. и далее вверх, причем некоторые из этих значений являются наиболее сложными.
По наблюдениям экспертов, наибольшую трудность компании испытывают в преодолении следующих значений продаж: $100–200 тыс.; $3–6 млн.; $50 и $100 млн.; $800 млн.
При этом компания может переходить и в новую весовую категорию бизнеса. Так, по мировой квалификации малого, среднего и крупного бизнеса, размеры малого бизнеса заканчиваются на отметке примерно в $100 млн. годовых продаж. Если компания переходит этот рубеж, то в дальнейшем ей потребуется применение новых инструментов в управлении бизнесом, а также в финансовом планировании и в маркетинге.
Следующей и практически последней ключевой критической точкой развития продаж компании является цифра $800 млн. в год. В этот момент компания фактически покидает статус среднего бизнеса. За объемом продаж в $1 млрд. уже начинается крупный бизнес. Профессиональные компании, достигнув объемов продаж в $700–800 млн., начинают проводить либо реструктуризацию, либо внедрять новые формы и методы управления компанией. Важным является тот факт, что приведенные цифры не являются жесткими, поэтому рассматривать их следует в определенном интервале — например, «плюс-минус» 10% от указанной цифры.
СОТРУДНИКИ
Необходимо подчеркнуть, что считать нужно полное количество сотрудников, а не только то количество, которое занято, например, в производстве, в продаже, в других направлениях. Также не важно, в каком количестве офисов эти сотрудники сосредоточены.
Первый критический шаг — это 7 человек. Из практики менеджмента известно, что 7 человек это оптимальная группа людей. Оптимальная с точки зрения эффективности управления и достижения целей. Также при количестве 7 человек в группе уже присутствуют все необходимые роли для эффективного взаимодействия и управления.
Если в коллективе работает меньше 6 человек, то возникает необходимость сосредотачивать некоторые роли в одном человеке или разбрасывать одну роль по нескольким сотрудникам. Если же коллектив состоит более чем из 8 человек, то роли начинают дублироваться.
Когда в компании работает больше чем 7–8 человек, то это вызывает критические явления, связанные с тем, что необходимо уже по-новому выстраивать структуру взаимоотношений и организационную подчиненность. Возникает минимальная иерархия взаимоотношений нескольких людей.
Далее ситуация критических значений количества сотрудников опять растет с двукратным шагом. То есть, с увеличением количества работающих людей в 2 раза кризисные явления в компании возобновляются на новом уровне.
По опыту развития десятков компаний можно с уверенностью сказать, что наиболее сильные точки роста и наиболее тяжелое время для компании, когда компания состоит: из 30 человек; из 250/500 человек; из 1000 человек.
В эти моменты компания и менеджмент компании сталкиваются с наибольшими трудностями. Для того чтобы их разрешить, необходимо по-новому взглянуть на существующие структуры взаимоотношений, подчиненности, организационного взаимодействия бизнес-процессов, которые протекают в компании.
ТЕМПЫ РОСТА ОТРАСЛИ
Скорость, с которой организация проходит стадии эволюции и революции, тесно связана с рыночной средой отрасли, в которой она действует. В быстро растущих отраслях эволюционные периоды обычно относительно коротки, а в зрелых и медленнорастущих отраслях они намного более продолжительны. Эволюция может быть также пролонгирована, а революция отложена в том случае, если прибыли генерируются без затруднений. Например, компании, допускающие серьезные промахи в привлекательной с точки зрения прибылей отрасли, могут все еще не проявлять беспокойства по поводу своих счетов прибылей и убытков; поэтому они могут избежать перемен в практиках управления в течение более продолжительного периода времени. Однако революционные периоды все же имеют место, когда возможности получения прибыли начинают иссякать.
НЕОБХОДИМО СЛЕДИТЬ ЗА СИГНАЛАМИ
Говоря о четырех ключевых параметрах развития любой компании, необходимо иметь в виду следующий фактор: все эти указанные критерии являются сигналами того, что компания находится на пороге нового этапа развития.
В разных компаниях в зависимости от истории развития, от бизнеса, которым они занимаются, это может проявляться по-разному. Где-то это в большей степени связано с финансовым управлением, где-то с разными аспектами — организационным или маркетинговым управлением. Необходимо иметь в виду только одно — в момент перехода от одной критической точки к другой возникает четкая необходимость дополнить структуру управления компании новыми элементами. Иначе данный кризис либо не будет пройден вообще, либо пройден с большими временными и финансовыми издержками.
|
