Когда миром движут великие мотивы,
мы вдруг начинаем понимать, что мы люди, а не звери
У. Черчилль
Мы предлагаем рассмотреть систему нематериального стимулирования персонала с точки зрения следующей классификации методов:
1. предоставление пособий;
2. награды и статусные различия;
3. психологические способы стимулирования.
Рассмотрим последовательно эти методы. Наименьшим мотивирующим воздействием обладают пособия, или так называемый "социальный пакет". К пособиям относятся:
Дополнительные пособия (за неотработанное время):
отпуска и каникулы;
оплата больничных листов;
выплата при увольнении;
страховка по безработице и дополнительные пособия по безработице (выплачивается людям, оставшимся без работы не по своей вине).
Выплата страховок:
компенсации при несчастных случаях;
страхование жизни;
госпитализация, медицинское страхование и страхование нетрудоспособности.
Льготные услуги:
персональные услуги (кредитование сотрудников, консультативные услуги, различные программы помощи служащим, аренда квартиры за счет предприятия);
льготы, связанные с работой (отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с питанием, оплата обучения, и пр.).
Пенсионные схемы.
Одна из проблем предоставления пособий и льгот связана с планированием и ограничением затрат предприятия.
Другая проблема - адекватность применения пособий как стимулирующего фактора. Так, "социальный пакет" может восприниматься сотрудниками как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение эффективности работы сотрудников.
Использование второго метода нематериальной мотивации, связанного с наградами и статусными различиями, предполагает применение двух основных принципов:
Награждение всегда имеет символический смысл. Это значит, что ценность награды определяется не ее материальной стоимостью (вещи или услуги), а ее значимостью для того сотрудника, которого награждают.
Награда носит исключительный характер и вручается за выдающиеся результаты работы сотрудника. То есть вне зависимости от характера награды, получить ее могут только отдельные сотрудники и только за достигнутые результаты. В противном случае этот метод теряет свою мотивирующую силу.
Виды наград:
Награды в материальном выражении - подарки, сувениры, ордена и медали и пр.;
Награды в виде знаков отличия, предоставляющих сотруднику возможность отличаться от своих коллег по каким-либо признакам (например, статусным) - индивидуальные и групповые звания, атрибутика компании с иным, чем у других, дизайном, переходящее знамя, размещение фотографии на доске почета или сайте компании и т.д.;
Предоставление льгот, услуг или привилегий - путевки на отдых, билеты на концерт, возможность использования служебного автомобиля, повышение по службе и т.д.
В отличие от пособий этот вид мотивирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется "автоматически" всем сотрудникам.
По мнению Э.Деси, деньги не могут мотивировать, они могут только контролировать деятельность человека. ""Деньги говорят" - если оплата соответствует качеству и объему работы. Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы - например, как схема бонусов, - тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия" (Desi E., 1995, p. 55).
Говоря о психологических способах мотивирования сотрудников нельзя не упомянуть о внутренней мотивации.
Внутренняя мотивация - это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой деятельности.
Таким образом предполагается, что каждый человек стремится к достижениям и автономии в интересующей его сфере деятельности. В таком случае ограничивающие факторы (например, ограничения в принятии решений, контролирующее влияние системы материального стимулирования и т.п.) воспринимаются сотрудником как противоречащие автономности, и поэтому активность и интерес в таких видах деятельности снижается.
В связи с теорией внутренней мотивации стоит упомянуть о теориях Х и У, выдвинутых Д.Мак-Грегором. Предположения менеджеров о особенностях своих сотрудников можно разделить на две основные группы:
сторонники теории Х считают своих подчиненных пассивными и ленивыми, предпочитающими быть ведомыми и сопротивляющимися изменениям;
сторонники теории У считают существенной задачей менеджмента создание таких организационных условий, в которых люди могли бы добиваться своих собственных целей, направляя свои усилия на благо организации.
Оба вида представлений приводят к самореализующимся пророчествам: как менеджер представляет себе своих подчиненных, так он к ним и относится, и, в конечном итоге, сотрудники начинают соответствовать этим ожиданиям. Таким образом, если исходить из представления о том, что мотивация к деятельности исходит от самого человека, задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал, а также к проведению мероприятий по исключению из их деятельности демотивирующих факторов.
На основе предположения, что основную роль в мотивированности сотрудников играет их собственная внутренняя мотивация, Хакман и Олдхем создали модель рабочей мотивации.
Она включает три уровня:
ключевые характеристики работы, которые вызывают
основные психологические состояния, в свою очередь ведущие к
личностным и рабочим результатам (которые представлены на схеме).
Подробнее остановимся на каждом из уровней.
Ключевые характеристики работы включают:
разнообразие умений - та степень, в которой работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личности. Разнообразность необходимых умений повышает субъективную значимость работы для человека.
идентифицируемость задания - степень, с которой работа требует завершения целостной и определенной задачи или этапа работы от начала и до конца с видимым результатом.
значимость задания - степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу людей как в данной организации, так и во внешнем окружении.
автономность - та степень, в которой работа предоставляет реальную свободу, независимость и возможность действовать по своему усмотрению в планировании работы и определении способов ее выполнения.
обратная связь - та степень, в которой выполнение заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительно эффективности работы.
Основные психологические состояния:
переживаемая значимость работы - та степень, в которой работа переживается человеком как значимая, полезная и стоящая.
переживание ответственности за результаты работы - степень, в которой человек чувствует себя лично причастным к результатам работы и ответственным за них.
знание результатов - степень, в которой человек знает и понимает, насколько эффективно он выполняет работу на всем ее протяжении.
Описанные характеристики работы приводят к высокой степени переживания основных психологических состояний, что приводит к следующим результатам:
повышается внутренняя рабочая мотивация;
повышается качество выполнения работы;
повышается удовлетворенность сотрудников работой.
Итак, согласно данной модели, человек переживает положительные эмоции в той степени, в которой он узнает, что он лично хорошо выполнил задание. Эта самогенерирующаяся мотивация будет наивысшей, если присутствуют все три состояния и высокая потребность индивидуального роста у сотрудников.
В заключение хотелось бы отметить, что именно во внутренней мотивации сотрудников кроется огромный потенциал. Если компания уделяет достаточно внимания личности своих сотрудников и по возможности не демотивирует их, то компания станет для сотрудников "вторым домом". В таких компаниях сотрудники очень лояльны и готовы переживать все трудности вместе с компанией и трудиться на ее благо, даже если какие-то моменты их не устраивают.
