Система сбалансированных показателей или реализация стратегии

Исследование, проведенное "CFO Magazine" в начале 1990-х годов показало, что только в 10% компаний стратегии выполняются успешно. Причины отсутствия успеха были сгруппированы в четыре основные категории:

1. Барьер видения: только 5% сотрудников понимают стратегию.
   
2. Человеческий барьер: только 25% менеджеров имеют стимулы, привязанные к стратегии.
   
3. Барьер ресурсов: 60% организаций не привязывают процесс бюджетирования к стратегии.
   
4. Барьер управления: 85% руководителей тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии.
   

Для преодоления барьеров на пути реализации стратегии была разработана концепция "Система сбалансированных показателей" ("Balanced Scorecard Collaborative" (BSCol)). Со временем эта концепция развилась в современное представление в качестве структуры для воплощения стратегии и стратегического управления.
Система сбалансированных показателей - это мощная система, помогающая организациям быстро добиваться реализации стратегии путем перевода видения и стратегии в набор оперативных целей, которые могут направлять поведение сотрудников, и как следствие - эффективность работы. Показатели эффективности реализации стратегии составляют важнейший механизм обратной связи, необходимый для динамической настройки и улучшения стратегии с ходом времени. Концепция Системы сбалансированных показателей построена на такой предпосылке - измеряться должно то, что заставляет акционеров действовать. Вся деятельность организации, ее ресурсы и инициативы, должны равняться на стратегию. Система сбалансированных показателей достигает этой цели при помощи явного определения соотношения причин и результатов для целей, показателей, и инициатив в каждой из Перспектив и на всех уровнях организации. Разработка ССП - это первый шаг в создании Организации, сосредоточенной на стратегии.

В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие руководители видят в ней структуру всего процесса оперативного управления, который позволяет совершать следующие управленческие действия:

• перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;
  
• коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;
  
• превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;
  
• налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.
  

В связи с использованием этой системы важны два обстоятельства:
Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Именно поэтому мы рассказываем об этой системе на этапе реализации программы действий.
Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. Это означает, что такая система не ограничивается постановкой целей перед подразделениями и отдельными сотрудниками, которые в дальнейшем благополучно не выполняются. Ее внедрение предполагает использование управленческих и производственных механизмов, позволяющих эти цели достигать.
При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области "мер и весов", а проект, рассчитанный на изменения.

Поэтому процесс реализации такой системы должен состоять из четырех этапов:

• разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в набор целей и мероприятий. После разработки система должна быть включена в управленческий процесс;
  
• сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;
  
• планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;
  
• обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.
  

• Недавно разработанная стратегия (корпоративная, ИТ, уровня подразделения), которую надо реализовать во всей организации.
  
• Новое слияние/поглощение.
  
• Смена руководства.
  
• Система измерения эффективности не дает результатов.
  
• В системе измерения эффективности есть большой перекос в пользу финансовых показателей, или показателей "результата" в ущерб показателям предсказания/направления".
  
• Неконтролируемое разрастание инициатив (слишком много, слишком дорогие).
  
• Попытки реструктуризации/трансформации, запланированные или начавшиеся.
  
• Неудачи альянсов и партнерств (перефокусирование).
  
• Новые альянсы (фокусирование).
  
• Новые стратегии HR, разработка или изменение политики мотивации.
  
• В ситуации достижения общего видения.