Процесс стратегического планирования является основанием, объединяющим воедино все функции управления. Он придает процессу управления организацией целостный характер.
Отсутствие ясно сформулированной стратегии лишает менеджеров возможности оценивать цели и направления развития организации, целенаправленно и эффективно управлять ими.
Так, по мнению консультантов среди причин неспособности российских предприятий устоять перед кризисом 1998 года наибольшее значение имели три фактора:
отсутствие у разорившихся компаний четкой конкурентной стратегии и позиционирования на рынке;
сосредоточенность руководства только на производственной составляющей деятельности организации в ущерб предоставлению клиентам дополнительных услуг. Так, многие руководители очень тяжело воспринимали известия о том, что надо предпринимать какие-то шаги, связанные если не с созданием товарного производства, то хотя бы с производством сервиса.
в компании не решены вопросы взаимоотношений среди владельцев. У каждого из конфликтующих владельцев есть свои приверженцы, и образовавшиеся группировки буквально раздирают компанию на части.
По данным одного исследования, общее количество достоверно установленных крахов российских фирм с января по 17 августа 1998 больше, чем количество развалившихся предприятий с 17 августа до конца 1998 года. Таким образом, эти факторы являются универсальными не только для ситуации кризиса внешней среды, но и для более спокойных периодов.
Это означает, что отсутствие стратегии - одна из важнейших причин нарастания внутреннего кризиса и потери компанией позиции на рынке.
Стратегическое планирование представляет собой последовательность действий и решений, предпринимаемых высшим руководством для разработки конкретных стратегий, обеспечивающих достижение общих целей организации.
Целями стратегического планирования являются:
Определение границ деятельности организации: что делать и чего не делать;
Разработка долгосрочных целей организации как противоположность ежедневным управленческим задачам (целей на период, более чем на пять лет);
Адаптация деятельности компании к окружающим условиям, с тем чтобы оптимизировать использование возможностей и минимизировать угрозы.
Приведение деятельности компании в соответствие ее ресурсам - финансовым, людским, технологическим.
Стратегическое планирование
Рассмотрим циклическую модель развертывания процесса стратегического планирования во времени. Процесс управления рассматривается как логическая последовательность этапов.
Основные этапы стратегического планирования:
Определение миссии организации. Миссия - это цель высокого уровня обобщения, согласованная с ценностями организации, отвечающая на вопрос: "Зачем нужна людям эта организация?".
Миссия является инструментом для реализации стратегии. Так совершенно невозможно ввести контроль реализации стратегии, с помощью Сбалансированной Системы показателей не имея жизнеспособной миссии.
Формулирование целей организации.
Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, являются:
Акционеры;
Сотрудники организации;
Покупатели продукта организации;
Деловые партнеры;
Местное сообщество;
Общество в целом.
Анализ внешней среды организации.
Анализ внешней среды организации предполагает изучение трех областей: (а) анализ общей среды, (б) анализ отраслевой среды и (в) анализ конкурентов." Цель анализа внутренней среды - оценка ресурсов организации по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов.
Формирование маркетинговых целей.
Маркетинговые цели подразделяются на 4 группы - (1) цели по продвижению товара и завоеванию доли рынка, (2) цели в области товарной политики, (3) цели в области ценовой политики.
Анализ стратегических альтернатив. Такой анализ связан с выбором из нескольких вариантов развития компании и основан на динамике основных показателей деятельности организации: (а) ограниченный рост организации, (б) активный рост или (в) сокращение.
Выбор стратегий развития.
Рассмотрение набора стратегических альтернатив должно завершиться выбором стратегии развития, которая и будет, впредь до очередного пересмотра стратегии, служить общей основой деятельности организации.
Стратегии могут разделяться, как по характеру развития (активный рост, стабильность или сокращение), так и по направленности (стратегия инноваций, стратегия ресурсов, стратегия системы и стратегия персонала). Каждый тип стратегии включает в себя набор политик, которые определяют характер деятельности сотрудников и подразделений в оперативном плане.
Выбор маркетинговых стратегий.
Выбор маркетинговых стратегий предполагает выбор между вариантами стратегий деятельности компании во внешней среде.
Программа действий.
Программа действий представляет собой жестко структурированный документ, в котором определены цели и задачи каждого подразделения организации, установлены сроки реализации задач и представлены критерии оценки достижения целей конкретным исполнителем.
Основным инструментом для управления ресурсами является бюджет. Бюджет представляет собой инструмент для динамического управления входным и выходным потоками ресурсов с целью их балансирования. Составление бюджета предполагает выявление потребности в ресурсах в соответствии с целями, зафиксированными в программе действий и ограничениями по ресурсам во времени для всей организации.
Оценка эффективности реализации стратегий.
В качестве примера системы, способствующей реализации выбранной стратегии и повышающей эффективность управления можно привести т.н. "Сбалансированную систему показателей".
Сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом. Кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.
