Нельзя не согласиться с тем, что успех любой организации не в последнюю очередь зависит от квалификации и профессионализма работающих в ней людей. У организации должны быть ясные и принимаемые всеми цели. Но не менее важно, чтобы люди, работающие в ней, хотели и умели работать на достижение этих целей. Именно от этого в первую очередь зависит успешность организации.
Люди учатся всю жизнь. 20% своих знаний (но не опыта) они получают через формальное индивидуальное обучение (ВУЗы, курсы повышения квалификации, различные семинары, тренинги и т.д.). Это так называемые "Р-знания" (программируемые знания). Остальные 80% знаний и, что самое главное, опыт они получают через неформальное обучение на своем рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и т.п.). Условно эти знания можно назвать "Q-знаниями", которые человек получает путем "задавания вопросов". Так, процесс обучения выглядит следующим образом:
L=P+Q,
хотя на практике эта формула выглядит несколько иначе, а именно:
L=P*Q.
Некоторые организации, осознавая тот факт, что основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, т.е. на рабочем месте, модифицируют подход к формальному обучению, разрабатывая программы обучения своих сотрудников и, реализуя их на предприятии (приглашают преподавателей ВУЗов, организуют тренинги, проводят учебу силами своих сотрудников и т.д.). Таким образом, признается приоритет и эффективность инвестирования в людей, поскольку руководители интуитивно понимают, что именно сотрудники организации являются неформальным нематериальным активом организации (формальные материальные активы - лицензии, патенты, программные продукты и т.д.), Это - своеобразное "ноу-хау" организации. Своеобразие его заключается в том, что оно, в отличие от формального "ноу-хау", не может быть "засекречено" и всегда принадлежать данной организации. Люди уходят из организации и уходят не всегда худшие.
Встает вопрос: Как повысить эффективность инвестиций в обучение сотрудников? Ответ, с одной стороны, достаточно прост, а с другой - достаточно сложен. Необходимо сформировать культуру и среду неформального длительного организационного обучения, способствующих развитию инициативы и самомотивации сотрудников. В этом случае не люди с их опытом и знаниями, а сама культура организационного обучения и развития, является непередаваемым "ноу-хау" организации. Одним из подходов к формированию такого рода развивающей среды является технология "обучения действием" (ОД) - альтернативная модель традиционному обучению.
ИСТОКИ ОБУЧЕНИЯ ДЕЙСТВИЕМ
Эта технология была разработана Регом Ревансом (английским консультантом и исследователем) как наилучший способ обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы и широко применяется сегодня в организациях по всему миру. Впервые он применил ее еще 30 лет назад на Бельгийских угольных шахтах, когда перед высшим менеджментом этих шахт встал вопрос: "Как повысить уровень менеджмента и эффективность работы на шахтах в условиях, когда производственная технология не дает возможности отвлекать менеджмент и работников для получения дополнительного образования и знаний на стороне?"
Рег Реванс предполагает, что организация (также как и люди в ней) будет процветать до тех пор, пока уровень обучения ее будет больше или хотя бы равен уровню проходящих изменений в ней: L > С (Learning > Changes).
ЦЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ ДЕЙСТВИЕМ
Цель "обучения действием" - преодолеть разрыв между тем, что "говорит" организация, и тем, что она "делает". Другими словами, преодолеть разрыв между теорией предполагаемых действий (знаниями) и практикой (деятельностью).
СОДЕРЖАНИЕ
"Обучение действием", конечно, является "обучением через работу". Но в ОД мы идем дальше, через создание организационной структуры, достаточно простой для того, чтобы расширить возможности обучения на основе личного опыта и, что самое главное, ускорить этот процесс.
"Обучение действием" - это структурированный процесс изучения собственного опыта решения реальной задачи (реализации проекта) и опыта нескольких других, аналогично мыслящих людей через задавание вопросов, помогающих каждому участнику рабочей группы прояснить для себя, что он должен делать и как. Каждый участник группы также знает, что после того, как он предпримет очередной шаг, этот шаг будет скрупулезно проанализирован группой с его участием, для того чтобы поучиться на этом и помочь спланировать следующий конкретный шаг. Таким образом, участие группы минимизирует вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника.
Каждый участник группы работает над реальной, самостоятельно выбранной проблемой или задачей организации. Поэтому, можно ожидать высокой мотивации в работе и учебе.
Технология "обучение действием" эффективна при решении следующих задач:
Развитие менеджмента в организации.
Реорганизация и развитие организации.
Реализация стратегий развития организации.
Внедрение новой деловой культуры или философии управления.
Развитие качеств самообучающейся организации.
Внедрение "системы тотального качества".
Разрешение текущих проблем организации, на которые обычно не хватает времени у руководителей.
ОСОБЕННОСТИ
Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями.
Они учатся в гораздо большей степени друг у друга, чем у "учителя".
Участники имеют редкую возможность начать свою карьеру в данной организации с нуля, работая над реальными проектами и их внедрением в организации.
Участники работают на внедрение полученных результатов, а не на подготовку доклада, плана или рекомендаций. Уже сам процесс "обучение действием" способствует возникновению нового мотива в практической деятельности каждого участника.
В программе обучения действием могут участвовать:
Все сотрудники.
Топ-менеджеры.
Менеджеры среднего уровня.
Специалисты.
Для этого формируются 1-3 группы. В каждой группе – 5-7 участников. Каждый участник разрабатывает свой собственный проект. Желательно, чтобы группы были неоднородными. Внутри группы не должно быть похожих проектов. Обычно для обучения действием выбираются важные, но не срочные проблемы.
Три типа проектов:
Операционные (например, внедрение управленческого учета).
Функционально-инновационные (например, внедрение сбалансированной системы показателей, системы стимулирования персонала и др.).
Проблемно-инновационные (например, переход на процессное управление, изменение организационной культуры и др.).
ТЕХНОЛОГИЯ
Начальная конференция – запуск программы. На этой конферен-ции определяются темы проектов, участники, формируются группы. Для каждого участника определяется его клиент (кто заинте-ресован в решении проблемы) и спонсор (партнер по развитию, помощник). Если клиента нет, то проект закрывается. Директор является клиентом для всех участников. Директор также может быть участником проекта.
Участники группы разрабатывают свои проекты самостоятельно, обращаясь за помощью к клиенту и спонсору.
В течение 3-4 месяцев проводится 5-7 заседаний группы под руководством консультанта по управлению. На заседаниях участни-ки докладывают промежуточные результаты по своим проектам, отвечают на вопросы других участников и получают задание к следующему заседанию.
В интервалах между заседаниями группы проводятся учебно-развивающие семинары для всех участников программы.
Заключительная конференция – окончание программы. На этой конференции происходит защита проектов всеми участниками: доклады, вопросы, обсуждения, выступают клиенты и спонсоры. На конференции могут присутствовать партнеры, поставщики, клиенты. Происходит оценка проектов, определяются их места, выдаются призы.
