Знания или опыт? Ценности!

 

 

 

 

 

Автор статьи:

Ирина Куракина,

Генеральный директор

компании «Провокация РОСТА»

Сейчас уже никому не надо доказывать, что личность сотрудника стоит дороже его знаний. Если еще недавно руководитель рассматривал специалиста как носителя определенных навыков и умений, то теперь все чаще задумывается о том, станет ли он в перспективе единомышленником, разделит ли ценности компании, захочет ли развиваться. Таким образом, для HR-отдела на первый план выходит оценка потенциала сотрудника. Она подразумевает совокупность мероприятий, направленных на прогнозирование успешности деятельности  сотрудника в определенной должности.

 

Оценку потенциала необходимо проводить у следующих категорий сотрудников:

1. Сотрудники, которые принимаются в компанию со стороны.

2. Сотрудники компании, переходящие на новую должность.

3. Сотрудники, составляющие кадровый резерв компании.

4. Сотрудники компании, в которой готовятся организационные изменения.

5. Сотрудники нового поглощенного бизнеса.

 

Методы оценки потенциала сотрудника

 

1. Профессиональное тестирование.

Представляет собой проверку профессиональных знаний и умений кандидата. Для специалистов (экономистов, бухгалтеров, юристов и т. д.) это делается посредством прохождения профессиональных тестов. Тесты разрабатываются либо консалтинговыми компаниями, либо специалистами компании с большим опытом. Для рабочих специальностей, как правило, в крупных организациях для оценки потенциала сотрудников и с целью улучшения мотивации проводят конкурсы профессионального мастерства. Проводят это обычно специалисты по управлению персоналом компании совместно с консалтинговыми или тренинговыми компаниями. Затратность этого мероприятия может быть разной, но результаты превосходят все ожидания.

 

2. Психодиагностика.

Выявляет наличие у кандидата ключевых компетенций, необходимых для успешной деятельности именно в этой должности — например, стрессоустойчивости, эмоциональной стабильности, лидерского потенциала. Обычно применяется при приеме на работу управленцев: на их работу личностные характеристики оказывают прямое влияние. Чтобы дать психологический портрет кандидата, необходимо использовать целый комплекс хорошо разработанных тестов, учитывающих цели компании и требования к должности. Создать такой диагностический аппарат могут только специалисты, имеющие большой опыт в психодиагностике и бизнесе, а использовать в дальнейшем могут специалисты по персоналу самостоятельно. Здесь главное осознавать, что нет универсальных методов, подходящих для всех компаний и должностей. Первоначально затратность использования этого метода оценки потенциала высока, так как она включает создание модели ключевых компетенций и оценку должности, дальнейшее использование не имеет высоких затрат.

 

3. Деловая игра.

Позволяет прогнозировать поведение кандидатов в реальной ситуации. Для тестируемых создаются приближенные к действительности условия, параметры которых зависят от оцениваемых характеристик. Обычно тестируемые ограничиваются во времени, в информации, перед ними ставится задача принять ответственное решение, и так далее. За тем, как игроки справляются со сложной ситуацией, наблюдают эксперты. Последующий анализ поведения тестируемого в игровой ситуации позволяет составить его психологический портрет.

Внимание: деловые игры дороги и требуют большой подготовительной работы. Как правило, они используются либо при проведении ассессмент-центра, либо при оценке в ходе тренинга.

 

4. «Почтовая корзина».

Оценивает способность работать с большим объемом информации в условиях ограничения по времени. Тестируемый получает папку с письмами, которые должен разобрать за ограниченное время. Эксперт оценивает, насколько хорошо тестируемый ориентируется в большом информационном потоке, насколько правильно и быстро ранжирует письма по значимости, принимает решения по самым срочным вопросам и составляет план действий по важным, но не срочным вопросам. Так же, как и деловые игры, как самостоятельный метод практически не используется.

 

5. Анализ ситуаций (case study).

Выявляет способность работать в команде, лидерский потенциал и другие качества. Тестируемым или группе тестируемых предлагается сложная ситуация, которую необходимо проанализировать, диагностировать, а затем предложить решение проблемы — сделать презентацию. Комиссия оценивает работу следующим образом:

 

 

 

 

Особенности метода:

1)  Использование реальных проблемных ситуаций, аналогичных существующим в компании, или возможным.

2)  Возможность одновременной оценки нескольких сотрудников.

3)  Необходимость в эксперте, оценивающем эффективность предложенных решений.

Затратность данного метода состоит из создания кейсов и их проведения. Если это делается силами компании, то зависит от уровня квалификации специалиста и, соответственно, времени, затраченного им на этот метод. Если компания обращается в консалтинговую компанию, то, как правило, у нее нужно будет заказать и проведение оценки.

 

4. Групповая дискуссия.

Объединяют в себе черты case study и деловых игр. Выявляет способности участников организовывать, генерировать идеи, принимать решения, и другие. Участникам дискуссии описывается сложная ситуация, предлагается найти решение проблемы и представить его в виде презентации. Комиссия оценивает поведение участников дискуссии во время обсуждения проблемы, ее презентации, оценивает принятое решение. Как самостоятельный метод практически не проводится.

 

7. Тренинг.

Разновидность деловой игры. Выявляет потенциал сотрудников в заданной области и прививает необходимые навыки. Тренинги создаются на основе базовых и адаптируются под цели конкретной компании. В силу специфики групповой динамики[1] участники тренинга через некоторое время раскрываются, и на основе наблюдений за поведением участников тренинга тренер оценивает реальные существующие и потенциальные возможности каждого из участников. Обязательное условие: тренер должен быть опытным, иметь профессиональное образование. Для большей объективности оценки необходимо наличие двух опытных тренеров — специалистов со стороны, поскольку внутренний тренер не свободен от предвзятого отношения.

 

8. Ассессмент-центр

Оценивает компетенции участников посредством наблюдения за их поведением в деловых играх, разрабатываемых точно под конкретные цели и, в идеале, прошедших валидизацию[2]. Более затратный по сравнению с тренингом.

Обеспечивает высокую точность оценок, так как каждая компетенция оценивается на нескольких заданиях, и высокую объективность, так как у каждого участника в разных заданиях разные наблюдатели. Чтобы каждый участник предельно ярко раскрыл свои возможности, используются разные виды игровых ситуаций: групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. Управленческие игры для руководителей позволяют участникам сравнивать уровень своих компетенций и обмениваться опытом.

Существенно: при оценивании наблюдатель опирается на бланк наблюдений, в котором подробно описано, как разные (базовый, продвинутый и лидерский) уровни каждой компетенции проявляются в конкретном задании. После каждого задания эксперт может задать участнику вопросы о том, как он, на его взгляд, проявил себя в игровой ситуации и как это соотносится с реальной рабочей ситуацией.

 

К организации ассессмент-центра предъявляются особые требования:

          1)    Конкретный профиль компетенций для оцениваемой должности.

          2)    Точное соответствие целей оценки стратегическим целям организации.

          3)    Тщательная продуманность деловых игр в соответствии с целями и ключевыми компетенциями.

          4)    Разработка подробного бланка ведения наблюдения или разных бланков для разных игр.

          5)    Подбор и обучение наблюдателей. Внимание: для обеспечения высокой объективности они не должны работать в организации.

          6)    Разработка четких критериев оценки и определение уровня компетенции, считающегося достаточным.

          7)    Заранее подготовленная процедура анализа полученных материалов.

 

Самая первая стадия работы с персоналом и поэтому самая важная — отбор. Ошибка на этом этапе стоит очень дорого: по оценкам специалистов, около 20–30 окладов нанимаемого сотрудника. Именно поэтому в первую очередь оценивать необходимо высокооплачиваемых сотрудников, управленцев и высокопрофессиональных специалистов, и, возможно, линейных менеджеров. Не рекомендуется применять методы оценки по отношению к рабочим, поскольку в этом случае затраты на методику не оправдывают себя.

 

Прогноз на стадии отбора может быть высокоточным. Сегодня 75 % фирм США проводят профессиональную оценку претендентов на вакантные должности. Точность таких прогнозов через 5–8 лет составляет 79 % для тех, кому предсказали успех, и 94 % — для неудачников.

При найме сотрудников целесообразно использовать набор диагностических методик. Это даст возможность с высокой точностью прогнозировать будущее сотрудника в компании. В зависимости от уровня должности и стоимости ошибки этой процедуре уделяется от 30 минут до 3 дней.

Основу любой компании составляет ее корпоративная культура, которая включает всего два компонента: духовные ценности и принятые в компании нормы поведения. Общность костяка сотрудников определяется ценностями, которые составляют философию компании и являются самым сложным для изменения компонентом в организационном развитии. В современном менеджменте существует даже подход к управлению, основанный на духовных ценностях. И так как корпоративная культура, безусловно, является одним из конкурентных преимуществ любой компании, необходимо очень бережно относиться к ее особенностям.

Когда в компанию приходит новый сотрудник, в первую очередь нужно понять, впишется ли он в команду и примет ли команда нового человека. При наличии необходимых методик диагностика ценностных ориентаций потенциального сотрудника обычно занимает 15–20 минут. Например, в компании основными ценностями могут являться развитие, свобода, интерес к жизни, уверенность в себе. Это значит, что у потенциального сотрудника в качестве приоритетных должны быть такие же установки, либо с незначительными несовпадениями.

 

Из практики

За шесть лет в компании, ценностями которой являются развитие, ответственность/свобода,  уверенность в себе, было только два случая, когда знания и опыт кандидата были настолько хороши, что на несовпадение ценностей сотрудника и ценностей компании было решено закрыть глаза. В первом случае у сотрудника ведущей ценностью было развлечение, а во втором случае — познание (данная ценность отличается от развития отсутствием стремлением применять свои умения на практике). При всем желании со стороны компании и этих сотрудников работать вместе сотрудничества не получилось. Они не могли самостоятельно генерировать добавленную ценность при производстве услуг. Разное отношение к одним и тем же понятиям приводило к тому, что только при четкой инструкции эти сотрудники могли достигать удовлетворительного результата, но при этом, естественно, страдала их личная удовлетворенность.

Как правило, сотрудники, ценности которых не совпадают с ценностями компании, покидают ее не позднее чем через 3–6 месяцев. А появление в компании такого сотрудника смело можно отнести к ошибкам отбора кандидатов. Сотрудники, чьи ценности совпадают с ценностями компании, остаются в ней надолго, высоколояльны, творчески относятся к работе и показывают результаты выше среднего.

 

Рис. 1

Групповой портрет ценностных предпочтений. Пример

 

 

 

1. Активная деятельная жизнь

2. Общественное признание

3. Счастье окружающих

4. Жизненная мудрость

5. Развитие

6. Свобода

7. Здоровье

8. Любовь

8. Счастливая семейная жизнь

9. Интересная работа

10. Уверенность в себе 

11. Материально обеспеченная жизнь

13. Красота природы и искусства

14. Наличие хороших и верных друзей

15. Развлечения

16. Познание

17. Продуктивная жизнь

18. Творчество

 

Условные обозначения:

 

 

 

 

Ценности — это цель высшего порядка, но ее реализация каждым человеком различается. Неспроста второй составляющей корпоративной культуры являются нормы поведения. Для того чтобы ответить, как на уровне поведения будет себя проявлять новый сотрудник, а возможно, и старый на новой должности, необходимо оценить его интеллектуальный, коммуникативный и волевой потенциалы, из которых состоит совокупный потенциал любого человека. В современной организации, по данным многих исследований, успеха добиваются те, у кого коммуникативный и волевой потенциал выше среднего уровня, в то время как интеллектуальный может оставаться на среднем уровне.

Коммуникативный потенциал определяет успешность сотрудника в управленческой деятельности, в продажах и переговорах, во взаимодействии с коллегами и клиентами, и для ряда профессий может выступать критерием профессиональной пригодности. Волевой потенциал — это ресурс уверенности, стрессоустойчивости, целеустремленности и мотивации, который дает возможность быть успешным в любой профессии и при решении задач любой сложности. Каждый потенциал складывается из определенных черт характера. Определение направленности и степени выраженности ведущих черт характера дает возможность объективно оценить потенциал кандидата. При диагностике необходимо выявить свойственный кандидату тип поведения. После этого с уверенностью можно сказать, какой он будет использовать стиль управления, общения и принятия решений, чем его можно мотивировать, каково его отношение к риску и ответственности, а также какие ситуации у него могут вызывать напряжение.

 

Имея такую оценку, есть возможность прогнозировать совместимость нового сотрудника с остальными и предполагать, за исполнение каких командных ролей он возьмется. В оценке стиля поведения эффективна методика DF test, на работу с которой требуется около 15–20 минут. В основе этой методики лежат учения Карла Г. Юнга и Айзенка. А разработан он был исключительно на российских компаниях. На рисунках 2, 3 представлены образцы, получаемые в качестве результатов работы с этой методикой.

 

Рис. 2

Профиль личности с высоким исполнительским потенциалом

 

 

 

В большинстве компаний работа с персоналом носит реактивный или, в лучшем случае, активный характер, в то время как необходим качественно иной уровень — проактивный. Такой, на который можно выйти при помощи оценки потенциала сотрудников и который позволит принимать своевременные управленческие решения, работать на опережение. Современные условия ведения бизнеса доказывают: основная конкуренция разворачивается не на рынке технологий, производства продуктов и услуг, а на рынке труда. Для того чтобы выиграть конкурентную борьбу, совершенно необязательно разжигать маркетинговые войны. Можно просто-напросто собрать у себя лучших людей!

 



[1] Групповая динамика  (от греч. δύναμις — сила) — совокупность социально-психологических процессов, происходящих в замкнутой группе за все время ее существования.

[2] Валидизация — оценка способности теста к корректному измерению качеств.