Сигналы возникновения кризиса

 

 

 

 

Автор статьи:

Александра Савина, 

организационный консультант

компании «Провокация РОСТА»

Кризисы в организации, как это ни странно, могут быть закономерны. Хотя для большинства компаний, сталкивающихся с такого рода кризисами, они кажутся возникшими внезапно и непредсказуемо. Концепции закономерности организационных кризисов давно известны в западной практике менеджмента и все чаще используются в управлении изменениями в российской практике. Однако признаки перехода от одного этапа развития к другому (а значит, и столкновения с кризисом) трудно различимы изнутри организации. Именно поэтому важно не упускать из виду четыре ключевых параметра, отслеживание которых не представляет особых трудностей для руководства компании.

 

К таким параметрам относятся:

1. Возраст организации.

2. Объем продаж.

3. Размер организации.

4. Темпы роста отрасли.

 

ВОЗРАСТ

Статистика американских и европейских рынков за последние 100 лет, а также статистика развития российского рынка за последние 10 лет показывают закономерность, которая повторяется от рынка к рынку и от страны к стране. Если взять за 100 % количество компаний, начавших свой бизнес в определенном году, то выяснится, что на третий год своего развития выходит не более 20 % стартовавших компаний. Другими словами, 80 % компаний в течение второго и третьего года существования испытывают колоссальные сложности в своем развитии и закрываются. Это первый кризис — кризис возраста.

Еще раз необходимо подчеркнуть, что наступление кризиса не зависит ни от развития рынка, ни от уровня профессионализма управленческого персонала.

Последний анализ, проведенный в 1990-х годах в Англии, одном из старейших рынков мира, показал, что только 23 % компаний перешли свой 3-летний рубеж развития, а 77 % компаний разорились.

Следующий этап, когда сложности в управлении бизнесом резко возрастают и компания испытывает очередной кризис, приходится на 6–8 год жизни компании. В этот момент времени возобновляется та же самая закономерность, отвечающая закону Парето: 80 % «оставшихся в живых» компаний разоряются, закрываются и уходят с рынка, и только 20 % компаний продолжают развиваться дальше.

Если посчитать общий результат, то видно, что к 9–10 году своей жизни подходят не более 4–5 % компаний.

Необходимо подчеркнуть, что специфика этих кризисов, кризиса второго—третьего года жизни и кризиса шестого—восьмого года жизни, различна.

Первый временной кризис вызывается прежде всего факторами, связанными с финансовой устойчивостью компании и с финансовым управлением компании. Второй кризис, шестого—восьмого года, в большинстве случаев носит менеджерский оттенок. На повестку дня выходят все ключевые аспекты управления компанией:

• философия компании;
• регламентированные бизнес-процессы;
• управленческая и организационная структуры.

Как правило, дальнейшее развитие компании зависит от решений исключительно маркетинговых задач.

Условия развития рынка России поставили уникальный рыночный эксперимент с очевидным результатом. В других странах ежегодно открываются и закрываются тысячи компаний, то есть данные процессы во многом являются уравновешенными. В России 90-х годов все было по-другому.

1991 год ознаменовался началом рыночных отношений. Одномоментно открылись и начали активную деятельность на рынке сотни тысяч компаний. В первую очередь открывались банки, биржи, торговые компании. Через 2–3 года, согласно закономерности, 80 % компаний должны были разориться. Очевидно, что если в течение нескольких месяцев закрывается 80 % всех существующих компаний, то это будет громаднейший кризис. Именно такая ситуация наблюдалась в 1993-м и 1994-м годах: грянули мощнейшие системные кризисы российского рынка. В результате с рынка исчезли тысячи банков, бирж и компаний. Этот период как раз и явился первой кризисной точкой временного развития компаний.

Согласно той же самой закономерности, на седьмой—восьмой год должны были рухнуть еще 80 % из «оставшихся в живых» компаний 90-х годов. В 1998 году произошло и это. Мы имеем в виду последний крупнейший кризис в России в августе 1998 года.

 

ПРОДАЖИ

Анализ роста продаж компании и возникновения критических ситуаций в управлении компанией показал следующую закономерность. Первая серьезная критическая ситуация складывается в тот момент, когда компания в своем росте достигает объемов продаж размером 100 тысяч долларов в год. Причем, опять же, здесь необходимо подчеркнуть, что это пороговое значение продаж не зависит в большинстве случаев от типа бизнеса компании или от вида товара и услуг. Далее возникает любопытная закономерность, которая была замечена на практике в бизнесе нескольких десятков компаний. Кризисные ситуации в развитии компании повторяются с двукратным увеличением объемов продаж.

Более сложными периодами роста для компании являются рубежи продаж в 200, 400, 800 тысяч долларов и далее вверх, причем некоторые из этих значений являются наиболее сложными.

По наблюдениям экспертов, наибольшую трудность компании испытывают в преодолении следующих значений продаж: 100–200 тысяч долл.; 3–6 млн долл.; 50 и 100 млн долл.; 800 млн долл.

При этом компания может переходить и в новую весовую категорию бизнеса. Так, по мировой квалификации малого, среднего и крупного бизнеса размеры малого бизнеса заканчиваются на отметке примерно в 100 млн долл. годовых продаж. Если компания переходит этот рубеж, то в дальнейшем ей потребуется применение новых инструментов в управлении бизнесом, а также в финансовом планировании и маркетинге.

Следующей и практически последней ключевой критической точкой развития продаж компании является цифра 800 млн долл. в год. В этот момент компания фактически покидает статус среднего бизнеса. За объемом продаж в 1 млрд. долл. уже начинается крупный бизнес. Профессиональные компании, достигнув объемов продаж в 700–800 млн долл., начинают проводить либо реструктуризацию, либо внедрять новые формы и методы управления компанией. Важным является тот факт, что приведенные цифры не являются жесткими, поэтому рассматривать их следует в определенном интервале: например, ± 10 % от указанной цифры.

 

СОТРУДНИКИ

Необходимо подчеркнуть, что считать нужно полное количество сотрудников, а не только то количество, которое занято, например, в производстве, в продаже, других направлениях. Также неважно, в каком количестве офисов эти сотрудники сосредоточены.

Первый критический шаг — это 7 человек. Из практики менеджмента известно, что 7 человек — это оптимальная группа людей. Оптимальная с точки зрения эффективности управления и достижения целей. Также, при количестве в 7 человек в группе уже присутствуют все необходимые роли для эффективного взаимодействия и управления.

Если в коллективе работает меньше 6 человек, то возникает необходимость сосредотачивать некоторые роли в одном человеке или разбрасывать одну роль по нескольким сотрудникам. Если же коллектив состоит более чем из 8 человек, то роли начинают дублироваться.

Когда в компании работает больше чем 7-8 человек, то это вызывает критические явления, связанные с тем, что необходимо уже по-новому выстраивать структуру взаимоотношений и организационную подчиненность. Возникает минимальная иерархия взаимоотношений нескольких людей.

Далее ситуация критических значений количества сотрудников опять растет с двукратным шагом. То есть, с увеличением количества работающих людей в 2 раза кризисные явления в компании возобновляются на новом уровне.

По опыту развития десятков компаний можно с уверенностью сказать, что наиболее сильные точки роста и наиболее тяжелое время для компании — когда компания состоит из: 30 человек; 250/500 человек; 1 000 человек.

В эти моменты компания и менеджмент компании сталкиваются с наибольшими трудностями. Для того чтобы их разрешить, необходимо по-новому взглянуть на существующие структуры взаимоотношений, подчиненности, организационного взаимодействия бизнес-процессов, которые протекают в компании.

 

ТЕМПЫ РОСТА ОТРАСЛИ

Скорость, с которой организация проходит стадии эволюции и революции, тесно связана с рыночной средой отрасли, в которой она действует. В быстро растущих отраслях эволюционные периоды обычно относительно коротки, а в зрелых и медленнорастущих отраслях они намного более продолжительны. Эволюция может быть также пролонгирована, а революция отложена в том случае, если прибыли генерируются без затруднений. Например, компании, допускающие серьезные промахи в привлекательной с точки зрения прибылей отрасли, могут все еще не проявлять беспокойства по поводу своих счетов прибылей и убытков; поэтому они могут избежать перемен в практиках управления в течение более продолжительного периода времени. Однако революционные периоды все же имеют место, когда возможности получения прибыли начинают иссякать.

 

НЕОБХОДИМО СЛЕДИТЬ ЗА СИГНАЛАМИ

Говоря о четырех ключевых параметрах развития любой компании, необходимо иметь в виду следующий фактор: все эти указанные критерии являются сигналами того, что компания находится на пороге нового этапа развития.

В разных компаниях, в зависимости от истории развития, от бизнеса, которым они занимаются, это может проявляться по-разному. Где-то это в большей степени связано с финансовым управлением, где-то с разными аспектами — организационным или маркетинговым управлением. Необходимо иметь в виду только одно: в момент перехода от одной критической точки к другой возникает четкая необходимость дополнить структуру управления компании новыми элементами. Иначе данный кризис либо не будет пройден вообще, либо пройден с большими временными и финансовыми издержками.