Мотивация и лояльность персонала

Автор статьи:

Ирина Куракина,

Генеральный директор

компании «Провокация РОСТА»

Когда миром движут великие мотивы,
мы вдруг начинаем понимать, что мы люди, а не звери.
У. Черчилль

Мотивация персонала — это проблема, которая на сегодняшний день волнует всех руководителей, которые смотрят в будущее. Мы предлагаем переформулировать эту проблему в управленческую задачу и в связи с этим предлагаем рассмотреть мотивацию и лояльность персонала с точки зрения модели (см. рис. 1), которую создали сами на основе классических теорий мотивации и практического опыта работы с компаниями. Сначала давайте определимся, для чего компании нужна мотивация и лояльность персонала? Ответ однозначный — для генерирования добавленной ценности для компании. Как сотрудник может формировать добавленную ценность для компании? Добавленная ценность формируется каждым действием сотрудника при условии его неформального подхода к достижению целей компании. Противоположностью формирования добавленной ценности является форма так называемой японской забастовки — строгое следование должностной инструкции. Хочется привести очень простой и наглядный пример из практики многих компаний: сотрудник может просто отправить факсимильное сообщение, а может обязательно осведомиться — попало ли оно в руки адресату? И, к сожалению, никакими должностными инструкциями не заставить человека делать то, что ему не хочется, на что у него нет мотивации. К водопою лошадь может привести один человек, но 40 не заставят ее пить, если она не захочет.

Сотрудники готовы генерировать ДЦ для компании при двух условиях:

1) когда у них есть высокая внутренняя мотивация,

2) и — высокая удовлетворенность работой.

Внутренняя мотивация — это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой деятельности. Таким образом, предполагается, что каждый человек стремится к достижениям в интересующей его сфере деятельности. В таком случае ограничивающие факторы (например, ограничения в принятии решений, контролирующее влияние системы материального стимулирования и т. п.) воспринимаются сотрудником как противоречащие автономности, и поэтому активность и интерес в таких видах деятельности снижается.

Внутренняя мотивация не имеет прямой положительной связи с материальным вознаграждением и, следовательно, не может быть усилена ее. Здесь хотелось бы отметить, что именно во внутренней мотивации сотрудников кроется огромный потенциал. Если компания уделяет достаточно внимания личности своих сотрудников и по возможности не демотивирует их, то компания станет для сотрудников «вторым домом». В таких компаниях сотрудники очень лояльны и готовы переживать все трудности вместе с компанией и трудиться на ее благо, даже если какие-то моменты их не устраивают.

Удовлетворенность работой — это внутренняя положительная оценка самим сотрудником результатов своей деятельности. Ничто так не мотивирует успешного человека, как высокие и конкретные результаты своего труда.

На удовлетворенность работой, по Хакману и Олдхему, оказывают влияние следующие три психологические фактора:

Переживаемая значимость работы — та степень, в которой работа переживается человеком как значимая, полезная и стоящая.
Переживание ответственности за результаты работы — степень, в которой человек чувствует себя лично причастным к результатам работы и ответственным за них.
Знание результатов своей работы — степень, в которой человек знает и понимает, насколько эффективно он выполняет работу на всем ее протяжении.

Влияние на это оказывают уже непосредственные инструменты управления персоналом:

Созидательная философия компании — состоит из конструктивных ценностей. Ценности — это вечные принципы, которыми руководствуется организация и ее сотрудники. Ценности отражают глубокие убеждения в организации и проявляются в поведении всех ее работников. Ценности организации открыто демонстрируют, какое поведение она ожидает от персонала, поэтому важно, чтобы они были известны всем сотрудникам и увязаны с миссией и стратегическими целями компании. Когда ценности организации согласуются с жизненными принципами сотрудников, они чувствуют, что работают среди единомышленников.
Наиболее эффективный способ приведения в соответствие ценностей компании и работников — это подбор и прием на работу людей, имеющих аналогичные ценности с компанией. Философия компании является самым стратегическим инструментом управления.
Бренд компании — постоянство заявленного качества (Макшанов С. И.). Каждый сотрудник хочет работать в компании, к которой у него есть внутреннее уважение, его наличие зависит от соответствия деклараций компании и реальной деятельности. По данным наших исследований, влияние Бренда на лояльность сотрудников компании возрастает год от года.
Стиль лидерства — характеризующий климат в конкретном коллективе, стимулирует определенное поведение сотрудников.
Наиболее распространенной является классификация стилей лидерства К. Левина, который выделил авторитарный, демократический и либеральный стили. Современная модель подразумевает ситуационное лидерство, которое зависит от сложности задачи и уровня зрелости последователей (подчиненных) (Херсей и Бланшард; см. рис. 2).

Указывающий — лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками.
Убеждающий — лидер реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.
Участвующий — подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы.
Делегирующий стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников.

Разнообразие умений — та степень, в которой работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личности. Разнообразность необходимых умений повышает субъективную значимость работы для человека.
Идентифицируемость задания — степень, с которой работа требует завершения целостной и определенной задачи или этапа работы от начала и до конца с видимым результатом.
Значимость задания — степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу людей как в данной организации, так и во внешнем окружении.
Автономность — та степень, в которой работа предоставляет реальную свободу, независимость и возможность действовать по своему усмотрению в планировании работы и определении способов ее выполнения.
Обратная связь — та степень, в которой выполнение заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительно эффективности работы.

Это те инструменты управления, которые оказывают решающее значение на мотивацию и лояльность сотрудников, а следовательно, и на будущее самой компании. На первый взгляд они просты и логичны, и тем не менее требуют от руководителей специальной подготовки в области управления персоналом.