Кадровый мониторинг в организации

Автор статьи:

Александра Савина,

организационный консультант

компании «Провокация РОСТА»

В данной статье речь пойдет о различных видах и методах оценки персонала, которые и представляют собой систему кадрового мониторинга персонала.

Говоря об оценке персонала, мы будем подразумевать два основных ее вида: оценку деятельности персонала и оценку потенциала. А также ежегодную оценку ключевых компетенций сотрудников и каждодневную оценку непосредственных

В данной статье мы рассмотрим один из видов оценки деятельности сотрудников за определенный период, а именно — аттестацию. В основе любого вида оценки деятельности сотрудников лежат знания о том, что каждый работник должен делать на своем рабочем месте, какие функции выполнять, каких результатов достигать. Иными словами, оценка деятельности проводится на основе должностных инструкций (если они достаточно полно описывают работу сотрудника).

Существуют три основные формы проведения систематической оценки деятельности сотрудников за определенный период:

1. Аттестация.

2. Оценка 360 градусов.

3. Проведение оценки по методу МВО (управление по целям).

Правила эффективной аттестации персонала:

Аттестация должна быть регулярной. Регулярность оценки позволит не тратить время на создание положительного отношения перед каждой аттестацией, а также избавит сотрудников от неопределенности, они будут точно знать, когда проводится аттестация, какой период работ оценивается и по каким критериям.
Оценка должна быть ориентирована на работу, то есть затрагивать ключевые критерии для данной должности. Оценивать неопределенные критерии невозможно, а критерии, не имеющие ключевого значения для должности, ориентируют сотрудников на соответствие им (ведь их работа оценивается именно по этим критериям), что может сказаться на качестве работы.
Давая оценку сотруднику, необходимо ориентировать его на дальнейшее развитие. Оценка, ориентированная на констатацию факта, снижает мотивацию сотрудника не только на развитие, но и на сохранение имеющегося уровня выполнения задач. Перспектива развития, возможности достижения определенного уровня, напротив, оказывают мотивирующее воздействие и помогают сотруднику развиваться, определяя направление этого развития.

Невозможно провести аттестацию персонала, не заручившись поддержкой руководителей — как высшего, так и среднего звена. Только их активное участие может обеспечить объективность и качество полученных результатов. Для того чтобы получить поддержку руководителей среднего звена (которые, как правило, непосредственно участвуют в аттестации), менеджерам HR-департамента необходимо приложить определенные усилия, а именно:

1) Подготовить детальную структуру проекта и всю необходимую информацию. Очень часто люди негативно относятся к тому, о чем имеют мало информации. Менеджеры по персоналу могут облегчить жизнь и себе, и руководителям, подготовив полную информацию о проекте. А заодно вы обеспечите единое понимание аттестации в компании.

2) Необходимо заручиться поддержкой вышестоящего руководства. Даже если топ-менеджеры открыто не высказывают своего скептического отношения к планируемой аттестации, сотрудники все равно понимают, что для руководства этот проект не является значимым. В результате все сотрудники компании станут относиться к предстоящей оценке недостаточно серьезно.

3) Среди сотрудников всегда существуют «агенты изменений» — те, кто позитивно относятся к аттестации и при необходимой поддержке могут распространить свое позитивное отношение среди коллег. Их нужно выявлять и помогать распространять свое влияние.

4) Важно правильно выбрать время проведения. В деятельности любого отдела есть свои «горячие» периоды, и аттестация не должна попадать на это время, иначе мы рискуем получить недостоверные результаты.

5) Предоставление информации о планируемой процедуре и обучение руководителей. Если аттестационное собеседование проводят руководители, то необходимо предварительное обучение. Не все руководители имеют навыки эффективных коммуникации и взаимодействия, а они играют далеко не последнюю роль в проведении аттестации.

6) Вовлеченность и делегирование ответственности: необходимо привлечь руководителей к обсуждению аттестационных листов, времени и порядка проведения аттестации. Такое взаимодействие поможет наладить отношения с руководителями, а также разъяснить им цели и процедуру аттестации.

7) Помощь в реализации и распространение позитивной информации повлияет не только на отношение к аттестации, но и на ее результаты.

При проведении оценки деятельности в форме аттестации центральными являются методы экспертной оценки. К ним относятся две группы методов:

1. Сравнительные методы:

Рейтинговые методы представляют собой перечень характеристик с заданными критериями оценки (шкалой), причем центр шкалы —соответствие требованиям должности.
Ранжирование. При использовании этого метода сотрудники ранжируются по степени успешности деятельности. Большое влияние оказывает личность оценщика, особенно при ранжировании без определенных критериев.
Парное сравнение. Каждый сотрудник сравнивается с каждым и определяется, кто лучше справляется с деятельностью. Также очень субъективен при отсутствии определенных критериев.

2. Абсолютные методы:

Описательный метод. Оценщик в письменном виде в соответствии с инструкцией описывает деятельность сотрудника. Довольно субъективный метод, однако, как любое свободное описание, дает много информации.
Метод критических ситуаций. В течение определенного времени оценщик (чаще всего руководитель) записывает позитивные и негативные ситуации, в которые был вовлечен сотрудник. Опять же, значительно влияет личность оценщика, а также тот факт, что ситуации правильного поведения воспринимаются как нормальное поведение, а отмечаются только случаи неудач.
Поведенческие шкалы (BARS — behaviorally anchored rating scales). Составляются краткие описания поведения, в большей или меньшей степени соответствующего желательному поведению сотрудника, обычно от –2 до +2. Этот метод в настоящее время завоевывает все большую популярность благодаря своей эффективности. Качественно составленные поведенческие шкалы минимизируют влияние личности оценщика и наиболее точно отражают ключевые критерии деятельности.

Факторы эффективности критериев оценки деятельности:

Критерии должны быть значимыми для данной должности (то есть, при несоответствии стандарту работы по выбранному критерию работа не может выполняться на требуемом уровне).
Мы должны обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям (то есть иметь установленные стандарты работы).

Выбор субъекта оценки во многом зависит от выбранного метода оценки. Подробнее остановимся на выборе субъекта проведения аттестационного собеседования.

Непосредственный руководитель. Плюсом является то, что руководитель имеет наилучшее представление о деятельности оцениваемого, однако он привносит свое отношение и учитывает только цели подразделения, а не организации в целом.
Руководитель руководителя. В данном случае снижается субъективизм, сотрудникам дается возможность пообщаться с вышестоящим руководством, но метод требует больше затрат времени.
Представитель службы персонала может помогать руководителю вести конструктивный диалог с подчиненными, однако самостоятельно проводить оценку деятельности может редко, так как не имеет знаний во всех сферах деятельности компании.
Самооценка помогает избежать субъективности оценщиков, используется самостоятельно редко, поскольку не может быть объективным.
Коллеги имеют хорошее представление о работе оцениваемого, но при проведении такого вида оценки важно обеспечение анонимности ответов.
Оценка подчиненными полезна для оценки управленческих качеств сотрудника и для выявления его потенциала, но подчиненные не могут знать всех аспектов работы руководителя.
Аттестационная комиссия. Группа руководителей принимает более взвешенное решение с соблюдением Трудового кодекса, но требует больших временных затрат.

Процесс обучения руководителей может использоваться не только для приобретения новых знаний, но и для выработки единой политики, обсуждения стратегических вопросов и достижения единого понимания того, что происходит в организации.

Программа обучения должна включать:

цель аттестации;
порядок проведения и сроки;
основы коммуникаций и конструктивного диалога с подчиненными.

Основные поведенческие ошибки при проведении аттестации:

Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу. Руководитель приблизительно знает, на что способен каждый из его подчиненных, поэтому более успешным сотрудникам он предъявляет повышенные требования.
Сходство убеждений и взглядов, как фактор, влияющий на аттестацию. Любому человеку приятнее взаимодействовать с людьми, разделяющими его взгляды. При проведении аттестации очень важно сконцентрироваться на выполнении работы, а не на личных отношениях.
Предубеждение лица, проводящего аттестацию. В процессе взаимодействия у людей складываются определенные стереотипы в отношении окружающих. В данном случае важно отбросить свое мнение о человеке и оценивать его реальную деятельность за определенный период.
Оценка не в целом, а по одной из характеристик. Все выделенные критерии вносят свой, пусть и неравный, вклад в эффективность деятельности, поэтому необходимо не сосредоточиваться на одной из характеристик, а оценивать деятельность в целом.
Изменение стандартов в ходе аттестации. В начале аттестации руководитель составляет представление о том, какой должна быть деятельность его подчиненных. В ходе аттестации может оказаться, что требования к подчиненным были изначально завышены, поэтому руководитель снижает стандарты. В результате сотрудники, прошедшие аттестацию вначале, оцениваются по более высоким стандартам, чем все остальные.
Влияние непосредственно предшествовавшего периода работы. В ходе аттестации необходимо оценить работу за весь оцениваемый период, а не за прошлую неделю, которая помнится гораздо лучше.
Стремление завысить оценку. Каждому руководителю хочется показать, что его отдел работает более успешно, чем остальные. Один из путей — завышение аттестационных оценок своим подчиненным.
Сравнение работников друг с другом, а не со стандартом деятельности (в том случае, если аттестация не проводится методом ранжирования).